中铁建工集团华北分公司聚焦推进大商务管理暨项目管理效益提升三年行动

记者从中铁建工集团华北分公司（以下简称“华北分公司”或“公司”）了解到，该公司将大商务管理作为公司管理体系的重要组成部分和增强企业核心竞争力的重要保障，以体系联动为保障，积极探索大商务管理在企业落地的有效模式。

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大商务管理，是在传统项目成本管理的基础上，以创效为主线、以联动为保障，突出市场竞争、价值创造、目标责任、风险防控特点，通过深度对接市场需求，发挥营销、生产、技术、供应链、商务、财务等多系统联动作用，覆盖从项目承揽到竣工结算的全过程综合动态创效活动。

聚焦传达宣贯

华北分公司党委高度重视大商务管理，第一时间开展党委中心组学习。同时，公司主要领导迅速召开布置会，传达股份公司和集团公司工作会议精神，并对大商务管理理念进行解读、宣贯和专项部署。组织业务部门负责人，学习集团公司大商务管理体系建设及三年行动方案草案、参加股份公司大商务管理培训，细化分解分公司各项指标。按月发布专项行动简报。组织项目全体学习集团公司相关文件，正式发布分公司大商务管理体系建设及三年行动方案，稳步推进各项工作。

华北分公司紧密围绕大商务管理和项目管理效益提升三年行动，积极开展学习宣传、劳动竞赛等活动，持续开展大商务管理系列宣传报道，充分发挥党组织的宣传引领作用，突出创效导向，营造“人人抓收入、人人管成本”的商务管理氛围。

聚焦体系建设

按照中铁建工集团统一部署，公司党委成立了以主要领导为组长的项目管理提升三年行动工作领导小组。由主要领导组织业务部门集中研讨，分管领导分模块专项部署，细化明确分公司管理层面的主要管控指标、定量管控指标和定性指标，做到覆盖项目全周期。

据介绍，华北分公司在总经济师原本参与报价测算，分管合同管理、商务策划、清收管理、物资设备、成本与结算管理、项目绩效考核等职能的基础上，进一步明确由总经济师负责大商务管理的牵头推进和日常统筹协调管理。先后设立投标中心、BIM（建筑信息模型）中心、招标采购管理部、预算管理中心和装饰中心，加强分公司对项目的专业支撑作用。

华北分公司在工程经济部原有总分包合同管理、商务策划、成本管理、结算清收、项目绩效考核管理等职能基础上，组建商务管理部，增设商务统筹岗和技术优化岗，推进大商务管理的联动机制，实现技术与经济的良好融合。开展大商务管理劳模创新工作室联盟活动。

华北分公司以商务管理部劳模工作室为中心，围绕六大体系，完成《措施钢筋实施指南》《钢筋精算指南》《幕墙工程主要材料认质认价说明书》《总包合同谈判指南》《EPC项目创效应用指南》《临建优秀案例》《设计、施工优化案例库》七项课题，致力为项目管理提供全链条专业服务。

聚焦经营品质提升

华北分公司以“七不投”“七慎投”为营销底线，以目标考核为导向，逐步提升项目经营品质。采用将责任成本测算利润率、工程款支付比例作为经营兑现奖的浮动调整系数；在经营开发机构考核目标责任书中增加第二曲线项目调整系数，引导营销力量向高附加值领域倾斜。

聚焦报价能力提升

针对重点项目，华北分公司坚持“一项一策”标前策划，由商务、技术人员在标前优化招标合同条件，预留二次经营接口。开展标前联动策划，由集团公司商务管理部指导开展报价工作，分公司组织投标中心、招标采购管理部、商务管理部、工程管理部和项目“铁三角”全程共同参与标前成本测算，提升部门间标前联动及策划能力。加强投标中心、商务管理部等部门联动，提升各区域经营开发人员商务价格敏感度。

华北分公司设立了武汉、杭州两个城市投标小组，实行投标中心报价人员与项目商务人员轮岗机制。制定《非专职投标人员参与投标工作管理办法》，建立项目投标人才分级储备库，不同等级项目对应库内不同级别的商务、技术人员，为投标工作提供支撑。

聚焦低成本运营管理

据了解，华北分公司从临建费、主材及周转料消耗控制、零星机械费、间接费、供应链资源管理六个方面入手，编制《低成本运营推进实施方案》，细化控制目标，将各项管控结果与机关部门和项目部的年度考核共同挂钩。自全面推行低成本运营以来，临建费、零星机械费、间接费投入持续性走低，主材节余率稳步提升。

聚焦合同履约

华北分公司先后制定《进度管理办法》《进度奖惩办法》《项目分级动态管控制度》，定期对项目检查并拜访业主，加强业主满意度。除涉密项目外，已基本实现监控全覆盖，对项目施工进度实时监控。根据项目滞后时间，公司层面第一时间发布红色、橙色或黄色预警，对于困难项目及时督导帮扶。

公司制定《施工质量标准化手册》《项目装修策划指导书》《装饰装修工艺质量标准》，从材料选择、节点做法优化、施工工序安排及质量控制要点等方面清单式总结，指导避免残次品及工程返修，为节约成本及工期做好保障。

以安全生产专项整治三年行动计划为指导，华北分公司发布《现场标准化管理手册》《安全管理奖惩办法》《大型机械管理办法》《预防高坠安全管理措施》等系列文件，建立钉钉电子化资料、月度应急演练、安全管理周报等管理模式，不断健全和提升全公司安全生产治理体系和治理能力。

聚焦收入统筹管理，增强双清创效力

重大和通用事项由公司组织开展索赔策划，如针对疫情防控等共性问题，编制《关于复工后疫情影响成本费用的指导意见》和《赶工专项方案编制要点》，指导项目有针对性开展工作。

华北分公司通过签订双清责任书和下达督办单的方式，刚性落实“双清”管控措施，营业收入回款率创历年新高，超额超比例完成上级下达“两金”管控目标。

按集团公司统一部署，华北分公司将“久竣未结”专项清理范围扩大至“已完未结”项目，持续推进“754”销项计划，降低已完未结项目占比。引导发包人分阶段结算，通过分阶段结算，提前收回资金。

聚焦财务管理，增强财商创效力

华北分公司发布《关于增值税对资金综合影响的建议》，从分包合同评审和项目品质着手，通过税务筹划与督导，降低项目税金支出。建立财务数据分析体系，通过实时关注各项目资金往来，把控公司资金现状。上下联动落实资金自平衡方案。

据介绍，公司印发《华北分公司资金自平衡实施细则》，成立“自平衡”管理委员会领导小组，规范“自平衡”方案模板，设定资金救助闭环管理流程。将原来从公司借款的惰性逐步转变为向业主进行清收清欠的主动性。

华北分公司精心谋划资金、票据、房产置换的统筹管理。积极落实集团公司《产融结合发展指导方案》，在规范资金运作，依法合规调剂资金的前提下，提高保障施工现场能力。

聚焦风险化解管理，增强商法创效力

华北分公司组织公司商务管理部牵头总包合同签订评审和谈判工作，由法律合规部和项目部配合，积极推进总包合同风险点修改，降低施工过程履约风险。制定合规管理负面清单，定期以案说法，开展实务培训，为项目风险管控提供指导。

在施项目配备兼职法律合规专员，并从双一流院校招聘法律专员，定向驻点风险项目，提升项目自身风险管控水平。严控补充协议签订率。组织预算管理中心对公司和项目部进行施工图预算交底，严格按照施工图预算招标；针对分包结算中出现的扯皮问题，及时完善分包合同和招标清单；对因签证变更发生的补充协议严格审核发包人批复资料，坚持“发包人不签字，补充协议不审批”的原则。

对于无争议、纯欠款的被诉案件，华北分公司在综合考量诉讼成本和分期付款方案的基础上，力促通过和解实现减损止损。对于重大法律纠纷案件，要求商务管理部等相关部门共同参与，法商专业互补、深度融合。对于主诉工程款案件，秉承“以打促调”理念，通过法律手段成功回收工程款。

聚焦科研创新管理，增强技术创效力

华北分公司每年制定各项目质量创优及科研技革目标，与项目绩效考核指标挂钩，充分调动项目人员科技创新积极性。大力推广集团公司《100项技术成果》在各项目的应用，提高项目施工工效和经济效益。

华北分公司重视项目BIM应用实效。公司以问题为导向，编制《BIM应用指导书》和《智慧工地应用与建设指南》，分级制定项目应用方案，提升管理效率，降低项目管理成本。

聚焦责任目标管理，增强考核创效力

华北分公司充分发挥绩效管理引领作用，激发全员“跳起来”的潜力。将责任书利润指标分为二级目标利润和一级目标利润，达到二级利润的给予基本奖励，达到一级利润的给予超额利润奖励。

公司推进薪酬绩效体系持续优化，稳步推进员工评级、薪酬管理制度。通过实施绩效考核与述职考相结合的考评方式，将考评结果与人员薪酬档位调整、职级调整和专业级别调整挂钩，引导员工摒弃“水涨船高、一劳永逸”的“躺平”思想，树立“多劳多得、优绩优酬”的价值追求。

华北分公司以人才培养为“活力源”，开辟“华北云学堂”线上教育平台，与专业培训机构合作，连续两年开展30天算量集中封闭培训活动。开展“先锋计划”选拔项目经理、项目总工、商务经理后备人才库，为项目“铁三角”建设储备丰富的人才资源。

聚焦监督检查效能，增强审计创效力

华北分公司建立动态监控预警联动和过程审计重点项目确定机制，通过对审计效益动态管理，精准核实企业运营状况、资产质量情况，发挥“治已病、防未病”作用。结合三年滚动审计计划，加强项目审计力度，防范效益流程风险。

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